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首页 装备制造企业3~5年发展战略规划项目建议书1

装备制造企业3~5年发展战略规划项目建议书1.doc

装备制造企业3~5年发展战略规划项目建议书1

大人
2019-05-04 0人阅读 举报 0 0 0 暂无简介

简介:本文档为《装备制造企业3~5年发展战略规划项目建议书1doc》,可适用于求职/职场领域

?XX装备制造企业~年发展战略规划项目建议书目??录第一章???愿景、使命和目标????????某集团愿景????????某集团使命????????各功能体系定位????????某集团的总体目标????????某集团的阶段目标第二章???科研定位与措施????????科研开发体系战略目标与定位????科研开发体系战略目标????科研开发体系战略定位????????科研开发体系运作模式设计????宏观运作模式:构架三级科研体系某集团科研开发体系最终运作模式设计某集团科研体系运作模式建立与实施步骤某集团科研体系宏观运作模式小结????微观运作模式:项目运作制解析课题承包制引入项目运作制某集团科研体系微观运作模式小结????????科研开发人员考核激励模式设计????对科研开发人员的考核????对科研开发人员的激励第三章???产业化战略措施????????措施总体概述????????中短期具体措施????中短期措施之一:规范治理结构????中短期措施之二:健全管控体系????中短期措施之三:明晰科研定位????中短期措施之四:加强市场体系????中短期措施之五:规范提升外协????中短期措施之六:提高扫描效率????中短期措施之七:加强集成业务????中短期措施之八:发展工程公司????中短期措施之九:实现技术赶超??中短期措施之十:积极开展资本运营????????中长期具体措施????中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务????中长期战略措施二:做强资本运营????中长期战略措施三:逐步实施国际化战略第四章???行业定位与运作模式??????????行业服务体系战略定位??????行业服务功能定位??????行业服务业务定位??????行业、产业与科研的定位??????行业服务战略定位总结??????????行业服务运作模式设计??????????行业服务运作模式实施步骤??????某集团行业服务运作模式实施步骤概述??????行业服务运作模式第一阶段工作要点??建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制??各所按业务对所内行业服务资源进行清理??????行业服务运作模式第二阶段工作要点??根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计??所级尚没能力开展而集团已经具有应以适当的方式引入??????行业服务运作模式第三阶段工作要点??构建以中机图因此针对某目前生产量不足和生产体系相对薄弱的现状某应大力发展和提高“两头在内中间在外”哑铃式经营模式积极开展外协有效地降低成本增加竞争力(见图-)。图:“两头在内一头在外”的哑铃模式示意图???鉴于某业务特点主要生产方式是按单设计生产所以主要应采取战略性生产外协。战略性生产外协是指按单设计生产主要是指企业收到客户订单后对产品进行设计、制造然后按顾客的需要进行分销配送(见表-)。表:不同生产环境对应的生产及外协管理分类表生产环境按库生产按单生产按单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造外协特点成批、标准外协分类外协与管理战略性外协战略性生产外协的特点主要有可以强化核心竞争力开展个性化经营和服务推广一对一营销体现了单个顾客自身的特定需求和偏好差异化的程度和增值能力很强等。因此某应与供应商建立起协同开发市场的伙伴关系在设计初期承包商和供应商就加入进来才能保证模块部件的可制造性以及合理供应。另外可以通过对承包商的系统和规范管理来加强外协水平和效率更好满足客户的需求提高业务竞争力。系统和规范管理可以从承包商的选择和评价环节、对承包商生产过程管理环节和对承包产品客户反馈分析环节入手形成承包商管理系统。(见图-)?图:承包商的系统管理示意图???????某目前的扫描式业务处于分散、无序的低水平发展状态主要表现在(集团)综合优势尚未发挥研发队伍分散、资金投入少而分散市场营销薄弱企业化管理体系尚未健全缺乏企业高级管理、营销人才以及技术创新力度不强六个方面。所以我们建议在中短期某应由当前的发散型技术扫描式业务向归束型技术扫描业务转变所谓归束就是在综合技术的基础上在一些关键的领域做深、做强如图-所示。公式Y=f(θ,r,υ)中的Y表示技术扫描业务的扫描业绩或效果θ表示扫描的中心角r表示扫描半径υ表示扫描速度f表示函数表明θ、r、υ三个变量与业绩Y之间的关系。当前发散型技术扫描式业务的特点是θ大r短υ慢未来我们建议通过减小θ增长r提高υ来达成技术和业务归束的目的(见下图)。图:技术扫描式业务说明图首先我们建议通过适当缩小扫描中心角θ来提高扫描业绩Y。一方面我们可以通过市场导向的市场归束来减小θ通过四级筛选将我们的客户市场扫描区域主要定位在以三大经济中心为主的我国经济发展热点行业的相关装备进口替代市场另一方面我们可以通过以战略为导向的业务归束来减小θ未来大力发展市场吸引力和内部竞争力都较高的难规模化业务。其次通过适当增长扫描半径r来提高扫描业绩Y。未来为了增强企业发展后劲提高自身业务的竞争力我们需要在短期性(年以下)产品开发的基础上成立专门的研发机构积极从事中长期性(年以上)产品开发和从事部分有较大市场前景并与我们产业化方向相一致的应用研究开发从而提升我们的研发深度为我们的产业化发展提供持久的、关键性的技术支持。然后通过逐步加快扫描速度υ来提高扫描业绩Y。提高扫描速度主要有两种方式:一方面可以通过改善运营模式加强分工协作来提高扫描速度。在未来的研发运作中我们应当积极采用项目运作模式逐步消除课题承包制的一些不利影响提高自身的科研项目运作效率。另一方面我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提高关键在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的积极性我们可以通过采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销售提成等激励约束方式来达成这个目的。最后需要从战略角度整合扫描平台(见图-)由集团战略部门和其他相关职能部门对各二级公司的扫描业务进行统一的指导和监控。这样一方面可以通过整合资源和配置资源来实施集团的战略管理另一方面也便于形成优势互补和专业分工最终达到归束做强的目的。图:整合扫描平台示意图?我们认为某应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化(系统集成等)业务的发展(见图-)。对于降低成本一方面我们可以通过增加产品种类和产品级别来达成产品的系列化另一方面我们可以通过部件和流程的模块化达成产品模块化。而对于产品增值第一可以通过加大研发投入做到技术领先来进行产品增值第二可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务一体化来进行产品增值第三可以通过信息化的手段提升自身服务水平来达成增值。图:新华信一体化发展模型示意图???目前某处于横向一体化业务的初级阶段未来应借鉴国际先进企业的运作模式向高级阶段发展(见图-)。一体化业务的发展主要分为三个阶段第一阶段是设备制造技术阶段这个阶段所需要的重点能力是技术能力第二阶段是相互支撑的业务组合阶段这个阶段应当具备的重点能力是制造能力第三阶段是技术服务整合、良好全程服务以及掌握核心技术和制造的阶段这个阶段所需的重点能力是服务、整合能力与研发、整合能力。我们应当大力培养自身的整合能力不仅能够整合服务还能整合制造和研发从而提升自身系统集成业务的档次。图:一体化业务发展阶段图??另外在一体化业务的发展中某集团可以用三大基础来实现从某装备供应商转变为竞争力提供者的战略目标。这三大基础是客户核心流程深层知识、某相关技术的一体化集成和以行业为基础的技术服务和咨询以此为基础来提升客户技术水平提高客户的生产率从而促进客户竞争力的提高(见下图)。图:三大基础最终形成客户竞争力示意图??????这三大基础依靠内部知识作为支持并且相互影响来保证某集团的发展(见图-)。某相关技术一体化集成装备为各种技术提供应用载体同时为核心流程的深层知识反馈客户信息客户核心流程的深层知识为一体化集成和技术服务咨询提供知识支持以行业为基础的技术服务和咨询为一体化集成提供载体并为客户核心流程知识反馈技术信息。当然我们的核心技术是先进制造技术、机电一体化高新技术、制造业信息化技术和新材料及工程应用技术。图:三大基础相互影响示意图???通过系统分析和比较某应紧紧依赖一现有的设计和工程承包资源展开工程承包业务。为此对一进行分立式改制将在北京新建公司承继一的资质人员业绩和品牌成为某开展工程承包业务的平台。为了获得多方面资源的支持在一的新建企业中将实现股权多元化让机科股份和某的二级所都进行参股使一和某的各个单位形成产权上的联系为工程承包业务拓展提供有力支持。设计员工持股方案和长期激励方案吸引和保留一优秀的设计管理等人才。(见下图)图:北京工程公司组建示意图??为了新工程公司的持续发展和有效发挥其战略作用我们应确立新工程公司的发展步骤和相应管控原则如下图所示:??图:工程公司管控原则和发展步骤示意图?新工程公司应积极发挥集团装备制造优势近期业务选择以“工程设计+设备采购”(见下图)为核心组合积极开展相关业务最终在自身业务发展的同时带动集团相关产业的发展。图:工程总承包价值链分析图??针对目前较弱的整体实力新设公司近期的目标市场应确定为某相关行业市场在业务发展时建议采取业务局部集中形成优势和利用产品和服务的差异化形成优势相结合的竞争策略。(见下图)图:工程公司近期目标市场和竞争策略选择示意图??????中型工业工程总承包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的不同发展趋势某新建公司应以前者为主要导向逐渐实现公司业务的进一步延伸和发展。(见下图)图:国内工程总承包市场战略群体图??随着市场竞争的加剧国内市场集中度将日益增大在全球一体化趋势下国内公司会争取更多的国际市场份额国外工程总承包商也将介入国内市场竞争。因此新工程公司中长期应适度向其他专业领域和国际业务市场拓展采取更加多样的竞争策略(见图-)实现自身业务的全面发展同时带动集团装备制造业务的全面发展。最终实现工程公司“纽带形象+增长点”的综合功能发挥对某整体的战略支持。图:工程公司中远期竞争战略选择示意图??某要实现产业的快速发展中短期必须要能够保持在进口替代市场的强大竞争力并逐步向其它更有价值的市场拓展。而占领进口替代市场的首要因素就是要能够在技术上保持相对领先优势因此某需要建设系统的技术赶超体系奠定技术在国内保持领先的基础进而向国际领先水平发展实现向国际市场进军的长期发展目标(见下图)。图:某产业长期发展示意图从某的实际情况来看要实现技术上的持续优势必须改变目前技术和研发投入不规范、发展目标不明确、技术发展无系统保障的局面。要实现技术水平的持续发展和赶超世界先进水平某必须针对目前产业主要的目标市场-进口替代市场以归束后的扫描业务为目标领域以一体化业务和其他核心业务的相关领域为重点建立系统的产业技术赶超体系巩固和培养技术优势最终实现重点领域的技术赶超。要实现技术赶超某应以战略和市场为导向形成战略部门、市场部门、技术部门、科研体系、投资部门和其他相关部门共同参与的技术赶超体系并以实现技术赶超为目标进行管理和持续运转最终实现“全员技术赶超”培养出提升某核心竞争力的坚强基础。进行技术赶超的几个主要步骤分别为:重点市场领域筛选、技术产品跟踪、产品模仿和技术引进、消化吸收关键环节以及最终的针对市场自主开发。在建立对重点领域进口市场的跟踪引进模仿消化自主创新的技术赶超体系中集团各个职能部门都应该积极参与并进行合理分工协作。其中针对不同的技术、产品领域和不同的产品市场特点参与的部门和工作重点将各不相同但就一般情况而言可以将在不同环节中的重点参与部门进行归纳如下(见图-)。其中战略部门制定和调整的产业和科技战略是技术赶超的宏观指导市场部门的全程参与是技术赶超有效开展的必要保障科研体系和产业业务中的技术部门的合理分工和协作是开展持续技术赶超的有效手段投资和其他各相关部门的积极参与和大力支持是技术赶超全面展开的有效支撑。在开展技术赶超体系工作时的规划和管理、高度的重视和投入、持续的巩固和提升是成功实现技术赶超的关键也只有成功的技术赶超和转化才最终能实现某产业战略目标的顺利实现。图:某技术赶超体系示意图为了实现集团的跨越式发展某应该在中短期积极创造条件争取利用各种资本运营手段为集团产业的发展提供机会和支持。下面我们将就某中短期开展资本运营的机会和相关措施进行简单论述。首先分析某上市的机会和措施。??国内企业上市的地点一般有以下几种选择:)??国内A股和中小企业板)??香港:H股创业板和主板)??美国及其它海外的股票交易所。??不同的资本市场适合不同的企业几个主要的主板市场特征如下见下表:表:各主板市场特征比较表?中国主板A股中国主板B股香港主板NASDAQ国家股票市场英國AIM?目的所有类型中国法人企业均可申请上市融资一般侧重大型及中型绩优企业为境内企业吸纳境外资金目的众多包括为较大型基础较佳以及具有盈利纪录的公司筹集资金主要为高增长的新兴公司筹集资金为英国本土及国际性大型机构提供融资渠道?业务纪录最少年业务纪务改组设立公司的原有企业或作为公司主要发起人的国有企业在最近年内没有重大违法行为于年业务纪录期间须由基本相同的管理层管理年营运纪录或市值万美元最少年业务纪务?市值对市值没有特别的规定但上市前公司股本不得少于万元人民币同时发行价格不低于每股净资产值无明文规定上市时市值须达亿港元上市时市值最少需达万美元上市时市值須达万英磅?盈利要求年连续盈利纪录整体改制上市的公司业绩可以连续计算一般要求平均净资产收益率不少于但每年不少于连续年录得盈利须具备年业务纪录过往年合计万港元盈利﹙最近年须达万港元再之前年合计须达万港元﹚最近年或最近年之其中年的全年除税前净收益为万美金年盈利纪录???????最低公众持股量最低公众股不少于总股本的发行亿元人民币股本以上的可少于但不得少于总股本的持股股以上的公众人数不少于人向社会发行的股份须达公司股份总数的以上股本总额超过亿元人民币的其向社会发行的比例达以上万港元或已发行股本的﹙以较高者为准﹚惟如发行人的市值超过亿港元则占已发行股本的百份比可降至标准一:公众须持有万股而该批股票总价值最少万美元??????或标准二:公众须持有万股而该批股票总价值最少万美元??????或标准三:公众须持有万股而该批股票总价值最少万美元最低公众股不少于总股本的????投资者组合国内投资者国外机构投资者包括公众和国际机构投资者国际机构投资者国内及国际机构投资者???几个主要的创业板市场有如下特征见下表:表:各创业板市场特征比较表?香港创业板NASDAQ小型市场新加坡SESDAQ英國AIM?目的为较小型及新兴公司筹集资金主要为高增长的新兴公司筹集资金为本土与海外的中、小型公司包括新成立的公司筹集资金为小规模新成立和成长型公司服务?业务纪录年若营业额、总资产值或市值超过亿港元上市时公众持股市值达亿港元并由至少名股东持有以及招股价最少港元其业务纪录可减至年年营运纪录或市值万美元没有特定要求没有特定要求市值上市时市值最少需达万港元上市时市值最少需达万美元没有特定要求没有特定要求?盈利要求没有最低盈利要求最近年或最近年之其中年的全年除税前净收益为万美金没有特定要求但上市企业必需要有盈利前景和高增长性的业务没有最低盈利要求最低公众持股量市值亿元以下:或万元市值亿元以上:或亿元公众须持有最少万股而该批股票总价值最少万美元最少占已发行股本的同时持有证劵的公众人士之数目不得少于人没有制定最低公众持股量投资者组合多数是专业及充份了解市场的投资者风险管理基金及充份了解市场的投资者主要包括海内、外的机构投资者AIM主要是为职业性或有经验的投资者进行设计的较适合于有判别能力的机构进行投资???某改制对上市工作的影响机科股份拟进行资产置换将北京自动化所和机电所整体置换进入股份公司这一举措按照中国证券监督的有关法令将给股份公司的经营期间连续计算问题造成重大影响。-中国证监会于2003年发出“关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知”(证监发行字号)进一步强调“自年月日起发行人申请首次公开发行股票并上市应当自设立股份有限公司之日起不少于三年”同时规定“发行人申请首次公开发行股票并上市最近三年内应当在实际控制人没有发生变更和管理层没有发生重大变化的情况下持续经营相同的业务。因重大购买、出售、置换资产、公司合并或分立、重大增资或减资以及其他重大资产重组行为导致发行人的业务发生重大变化的有关行为完成满三年后方可申请发行上市”。根据上文规定机科股份应该只能在资产置换完毕且满三年才可以提出国内上市申请时间成本比较大。??通过海外上市能为上市公司带来以下好处:)??相对于国内上市海外上市程序简洁时间容易掌握。于香港上市一般周期为半年左右(视上市个案复杂程度而定)。而国内上市正常情况下需要年(包括一年辅导期)。)??海外上市再融资灵活时间及审批的限制较大陆更少有利于企业持续地从资本市场募集资金。可以自由发行其它金融工具如债券、认股权证等衍生金融工具。)??海外市场高度发达可以充分运用多种金融工具及资本运作手段实现企业的跨越式发展。有利于建立规范的现代企业制度完善法人治理结构。)??国内公司在海外上市有利于提高公司的知名度、帮助企业在中国及海外市场发展。??综合分析以上因素我们认为选择海外创业板上市将比较适合机科股份。在不同的海外创业板:香港、新加坡创业板及NASDAQ各有特点香港创业板更适合国内企业:)??香港资本市场发展相当成熟且规模较大香港资本市场长期以来受到国内企业的青睐。)??香港具有其他地区市场无法比拟的区位优势和文化优势国内企业在香港上市比较容易得到投资者的认可股票发行风险较小。)??国内企业海外上市统计数据再次证明了香港是国内企业较佳的上市地点选择见下表。表:国内企业海外上市情况比较表?香港新加坡NASDAQ发行市盈率较高一般高上市费用较高一般高市场规模较大一般大投资者偏好无固定偏好传统产业例如制造业的公司较多高科技类公司再融资状况容易较易一般市场流动性强一般差内地企业上市数量上百家数十家数十家上市所需时间较短短较短结论:香港创业板是机科股份比较理想的上市地点。??在香港创业板上市需注意的关键问题:)??经营纪录:拟上市公司需要有连续个月的活跃业务纪录)??主营业务:须主力经营一项业务而非两项或多项不相干的业务。不过涉及主线业务的周边业务是容许的)??管理层及控制权:除非在联交所接纳的特殊情况下否则申请人必须于活跃业务纪录期间在基本上相同的管理层及拥有权下营运)??竞争业务:只要于上市时并持续地作出全面披露董事、控股股东、主要股东及管理层股东均可进行与申请人有竞争的业务(主要股东则不需要作持续全面披露))??管理层及高持股量股东的最低持股量:在上市时管理层股东及高持股量股东必须合共持有不少于公司已发行股本的)??投资者希望见到有盈利及高成长的上市公司上市公司的科技含量是决定其市场价值的重要因素。??为配合上市工作机科股份可以先概念整合再实际整合以迅速达到上市基本要求第一步:概念整合首先将重组后的机科股份各业务用某装备制造和系统集成的概念进行统一规范并根据上市要求进行相应的业务形式整合和文件准备。第二步:实际整合逐步进行各业务的实质性整合包括业务单元的梳理业务流程的规范合理分工协作的建立和公司整体管控体系的健全将机科股份改造成一个真正组织有序主业突出的高科技企业最终实现在香港创业板成功上市。以上我们分析了某中短期上市的机会和相应措施下面我们就某设立产业投资基金的相关建议进行简单介绍。??某设立产业投资基金的优势分析:)??某有自己独特的技术优势)??某可以选择自己相关的产业进行投资通过参股或控股来推动整个产业链的发展)??某投资企业后可以利用自身的技术及经验等优势带动被投资企业的发展分享企业壮大的成果)??被投资企业发展壮大后反过来会与某进一步合作从而促进某的发展。??某产业投资基金的设立方式设计。考虑到目前国内的政策环境及操作可行性问题一般采用投资公司的形式进行产业投资。某可以与其他的战略投资者一同发起设立投资公司(见下图)。图:某与战略者共同设立投资公司示意图设立目的:带动下游产业链的发展为某创造更为良好的经营环境。投资范围:可以为与产业相关的客户、研发机构、生产企业等投资标准:为了防范风险被投资企业或机构应该已渡过创业期正处于扩张期。应采取分批投资的策略单笔投资总额最好控制在万人民币之间。投资退出渠道:投资的退出期一般为-年。退出的渠道选择主要有股份转让、上市变现与清理公司等。在中短期各项重大措施的基础上某产业部门在中长期应重点做好三项工作实现重点突破和快速发展。.发展重点规模化业务.做强资本运营.实施国际战略:大力发展重点规模化业务发展规模化业务某首先应成立重点业务筛选和培育机制参与筛选和业务培育的部门主要应有战略管理部门、投资管理部门、经营部门、资本运营部门、财务等相关支持部门等。(见下图)图:某重点业务筛选和培育机制示意图???????要发展规模化业务必须了解“规模化”产品和业务的特点:.市场空间较大。规模化产品市场规模较大市场生命周期较长。.可产业规模化。产品和业务可以规模化规模较大的市场为规模化提供基础。.市场运行要求高。规模化产品市场一般处于成长或成熟期对企业市场运作能力要求高。另外规模化业务一般涉及到从研发到客户服务的各个环节(见下图)。图:产品产业链构成图?????因此某要发展规模化业务应围绕产业链建立全面能力其中应重点加强的核心能力是以市场为导向的研发能力提供高性价比产品的能力和市场化经营运作能力。这三项能力又分别包含以下能力:.市场化经营运作能力:市场营销能力客户服务能力人力资源管理能力.提供高性价比产品:企业流程再造和优化全面质量管理成本领先。.研发能力:具有较强的研发能力产品研发以市场为导向社会资源综合配置能力在研发能力方面为更快、更好满足市场需求某中长期可以在自身研发力量基础上深入发展引进技术合作研究等方式形成灵活多变的技术发展策略(见图-)。图:技术引进、合作等方式示意图?????另外面临内外部环境的快速变化某相关企业需要根据规模化业务的特点和需要通过企业流程优化(再造-提升)来加强成本控制提高核心竞争力。企业流程再造应优先进行营销、财务、技术、供应四大体系的系统提升(见下表)。表:四大体系系统提升措施表再造部门再造措施营销突出营销功能优化营销渠道完善售后服务和备件供应体系建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系财务统一公司的财务运作模式统一委派财务负责人、统一财务人员调配统一资金管理统一预算管理统一税务管理技术建立统一研发平台通过整体规划分步实施统一公司的标准化特别是技术标准化工作以市场为导向统一产品发展研发规划供应采购职能集中原材料物资、配套件、标准件统一采购统一供应以规模采购、比价采购、招标采购等降低采购成本提高采购质量建立适应企业的物流链管理模式同时某规模化企业和业务应加强质量管理建立贯穿全流程的自主式全面质量管理能力和体系(见下图)。?????图:PCDA循环示意图?????PDCA循环的特点是:大环套小环企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环强调连续改进质量把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。最后某规模化生产企业在提供高性价比产品的同时要想占领市场必须建立很强的市场化运作能力。一般情况下市场化运作能力包括以下各方面:.全面管理能力:建立学习性组织供应链管理团队建设。.人力资源管理能力:吸引高素质人才建立激励机制。.客户服务能力:以满足客户需求为导向对客户反馈的快速反应能力。.市场营销能力:产品开发产品定价渠道建设产品促销。某应该根据业务需要培养其中的关键能力并通过兼并、外协、寻找战略合作伙伴等方式获得其他必要能力来实现规模化产业的快速发展。也只有全面培养和具备了必要的规模化业务能力规模化业务的快速突破才有可能在某的产业发展中被提上历史日程。:做强资本运营通过中短期的积极开展资本运营某已经具备了一系列相关的经验、能力和人才。但资本运营的覆盖面很广至少包括证券市场运作、企业兼并与收购、资产重组三大部分内容(见下图)。图:技术引进、合作等方式示意图??????其中企业兼并与收购是公司进一步发展的重要可选战略举措在企业发展各项战略措施中具备较大的优势和突出的特点(见下表)。表:公司发展战略举措优缺点比较表?自然增长合资战略合作战略收购战略合并简介不涉收购的内部增长向合资公司或合作伙伴注入资产收购私人或上市公司并进行融入结合第三方组成新公司优势对正常商业运作的干扰最少可带来增效作用可分享未来的增值可以显著提高收入和节省成本发挥规模效益可迅速取得市场生产能力等资源可带来最大的增效作用分享未来的增值建立更大的客户基础弱点时间较长可能存在进入市场的障碍增长需足以保持投资者的信心除科技行业以外对其他行业的战策略意义不大需支付控制溢价和承担融入风险可能会失去控制权文化融合的问题结构较为复杂并存在执行风险某中长期产业要快速持续发展必须要进一步依靠做强资本运营此时资本运营的主要目的应扩展到提高产能、提升技术能力、扩大海外市场和发展生产制造能力等更多方面(见下图)形成真正的产业和资本运营协调发展。图:资本运营功能示意图????????在积极发展规模化业务的过程中某要借鉴国内企业成功经验积极探索收购和兼并重点发展领域内的目标企业达到低成本、高速扩张目的。在制定资本运营行动计划时某应注意做到根据公司战略整体规划合理分配资源、不盲目扩张。在进行并购时要在业务、时机、地点和兼并目标四大方面进行决策并要做到四有四无:有所为有所不为:在合适的业务领域内开展资本运营有时为有时不为:选择在合适的时机开展资本运营例如在行业处于低谷期兼并目标的价值被低估计的时候有地为有地不为:在合适的市场中选择目标如在某开拓的重点市场寻找目标有人为有人不为:选择合适的兼并目标首先要开展对被兼并者的资信、营销情况和产品调查地区市场竞争情况调查等。另外频繁出台的国家政策对某未来的影响很大某未来发展中可能会遇到许多机遇和不可知事件(见表-)某应该尽快自身做实作强寻找并购其他所机会用较低成本完成实力扩张抓住机会争取主动。表:某未来发展可能事件分析表?????????实施时间可能性???可能方式年内~年~年家国资委直属的大型科研型企业合成一个大的集团一般较大较小国资委直属的大型科研型企业之间进行重组较大较大较大某划归北京市管理较小一般较大某进入某企业集团较小一般较大?通过对目前同在国资委的家科研所的整体分析某的收入总额在家国资委直属科研所中处于中上游水平(见下图)图:家国资委直属科研所年收入总额对比图?????????某的利润总额在家国资委直属科研所中也处于中上游水平(见下图)。因此某处于一个非常有弹性的位置将来的发展很大程度上取决于自身的合理规划和操作。图:家国资委直属科研所年利润总额对比图????????:逐步实施国际化战略在国际化趋势日趋明显的今天某产业中长期必然会面临国际化的机遇和挑战。国际化战略包括企业从观念到市场和生产的各个方面其中主要包括观念国际化、产品国际化、技术国际化、市场国际化、网络国际化、机制国际化等等。国际化的广阔内涵决定了国际化将是一个系统工程其进程将是一个分梯次有序推进的过程。中国走国际化道路比较成功的海尔集团从年到德国进行质量认证开始到年月海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂再到年海外营业额占总销售额的%左右国际化之路走过了年的历程。因此某必须提前进行各方面情况的了解和条件的创造为国际化运作的长期成功和良性发展奠定基础。某实施国际化战略的最终目标主要有两类一是为了扩大销售收入和利润二是在知识、技术、管理等方面学习并创新。两大目的又分别包含以下内容:目的之一-经营业绩:增加销售收入获得较高的利润率获取规模经济效益市场规模和范围扩大使收入更加稳定在资本市场中获得承认。目的之二-学习与创新:学习国际市场竞争规则学习世界上先进的技术和管理经验在技术服务、产品上有创新提供具有相对比较优势的业务以此与世界上的先进公司进行竞争。某在走国际化发展的道路的过程中首先要确定国际市场拓展目标确定国际拓展战略然后选择国际拓展方式然后再进行具体操作最终实现国际拓展目标(见下图)。图:国际化运作步骤示意图??????在确定市场拓展目标的时候要注意平衡资源、风险和国际市场运作经验等因素在国际化拓展机会的分析和判断中不能忽略距离。常用的距离和决策分析对照情况如下见下表:表:不同距离比较表?文化距离管理距离地理距离经济距离造成距离的主要因素?.语言不同.种族不同没有种族渊源或缺乏社会关系网络.宗教信仰不同.社会规范不同?.没有殖民关系.没有共同的货币或政治联系.政治上充满敌意.政府的政策.体制缺陷?.相距遥远.不是邻国.没有入海口或入河口.国土面积.交通和通讯不便.气候不同?以下几方面的成本及质量差异:.自然资源.财务资源.人力资源.基础设施.信息或知识?对公司决策的影响?文化背景相近的东南亚市场优于其他地区?发展中国家的政治偏好和经济发展的开放政策有利于公司的国际开拓?距离近的东南亚邻国优于其他地区?在需求上偏好低成本服务和产品的发展中国家是对某有吸引力的市场?在明确了国际化拓展机会后应合理安排国际化战略步骤国际市场拓展应按照合理有效的原则分步骤开展首先应在某些区域的国际市场密集发展形成相对局部优势避免多点发展分散有限资源(见下图)。图:国际市场拓展步骤示意图????明确国际化机会和战略步骤后某应根据各业务的特点选择灵活多样的国际拓展方式(见下表)。表:不同国际拓展方式比较表?优缺点主要应用范围间接直接出口间接出口通过中介或是中间商提供出口所需的知识和联系直接出口更具进攻性财务风险和资源投入较大要求有经验间接直接出口的风险较低能够迅速获利但是参与程度也较差非标产品规模化产品技术服务并购可以快速进入市场成本高谈判过程复杂与国内运营部分的整合较为困难国外生产型企业国外营销网络国外科研机构设立分子公司运作复杂成本较高时间较长风险高最大程度的控制获得较高回报的可能性高非标产品规模化产品技术服务战略伙伴联盟成本共担资源共享风险共享管理运营难以整合形成协同效应股权合资-共同拥有一家公司的股权(规模化产品)非股权联盟-契约性的合作协定(科研机构、技术服务)最终通过合理的实施步骤和规范的管理和控制完成某集团的国际化战略目标实现某产业的长期快速发展。?结合前面的内外部分析我们认为某集团未来的行业服务应面向制造业行业内企业特别是中小企业提供以技术类行业服务为主综合政策、管理、法律、信息、综合等各项行业服务。同时对于不同类型的行业组织在中短期内可以根据其不同的市场化程度采取分类发展的模式但总体而言应逐渐从政府导向型转变为企业服务导向型如图所示。图:行业组织市场化和政府依赖程度矩阵图其次未来集团的行业服务体系首先应该摒弃当前各自为阵的运作模式如图所示。打造统一的行业服务平台如图所示。图:行业服务体系旧服务模式改变图:统一行业服务体系平台中长期中应根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行不同的发展模式设计如图所示。图:中长期行业服务发展模式中长期则应根据集团未来发展的方向在赢利性业务中有选择的选取部分与未来集团发展匹配度高的业务采取产业化运作为集团未来的发展做出应有的贡献如图所示。形成以技术服务咨询为核心的盈利性行业服务体系如图所示。图:行业服务体系业务内部竞争力行业吸引力矩阵?????图:行业服务体系核心层紧密层松散层从整体上看未来集团的行业服务体系应发挥如下三大平台功能(如图所示):面向国家创新体系成为政府资源的获取平台面向科研开发体系成为科研体系的技术交流平台面向自身产业体系成为产业体系的营销宣传平台。图:某集团三大体系关系示意图?????????特别需要指出的是行业服务应通过提供、推广标准化技术避免与集团自身产业的发展发生冲突。如图所示的行业服务体系与自身产业发展体系的关系我们不难看出某集团自身的产业与行业服务体系服务的对象处于同一个行业生态圈中当我们通过技术开发类行业服务为这一生态圈内的企业提供服务时势必会对我们自身的产业构成竞争。因此在未来行业服务体系的设计中应该尽量避免此类情况发生。图:某集团产业体系与行业服务体系关系图某集团行业服务体系战略定位总结如图所示。???总结上述定位我们建议某集团将未来行业服务的总体目标设定为:“成为中国制造业中小企业成长的助推器”。同时在未来年的时间里设定明确的阶段性目标:中短期为“界定业务分类发展”中长期为“一个平台两种运作”。图:某产业、科研和行业战略演进图结合未来行业服务发展的趋势及某集团现有的行业资源提出行业服务体系的总体目标如图所示。图:某行业服务体系战略目标行业服务运作模式的设计首要的问题就是选定未来行业服务统一运作的平台。从理论上讲任何一个行业组织都可以面向行业内的企业进行服务。但鉴于某集团众多的行业服务组织我们先参照如下几个原则(表)对行业服务的组织进行一次初步筛选。表:行业服务模式选择原则原则内容综合性该行业组织能够在内涵或者外延中包含我们已有的行业服务业务兼容性该行业组织能够在同时兼容盈利性的行业服务和非盈利性(也就是具有一定公益性)的行业服务衍生性随着行业服务本身向着纵深方向发展新的行业服务类型(如针对中小企业的金融服务)亦能够纳该行业服务体系专业性体现所处专业领域的专业特色和技术能力经过初步的筛选在某集团众多已有的行业服务资源中研究所、行业协会和生产力促进中心落入了我们的视野。下面我们将分别对这三种不同的行业服务平台及其代表的不同的行业服务模式进行比较分析。???首先我们先对各种不同模式的行业服务组织进行以下优劣势的比较。表:三类行业组织优缺点比较行业组织优点缺点研究所l?长期的发展积累了一定的服务品牌l?事业性单位可免征部分所得税l?需要以研发实力为支撑运行成本高l?国家政策模糊充满不确定性l?走回头路与产业发展相矛盾协会l?公益性组织容易得到企业承认l?会员会费免征所得税l?属挂靠组织成长壮大后的收益权没有办法保障l?公益性组织将会给某些业务未来的发展造成限制生产力促进中心l?国家支持l?符合为中小企业服务的特点l?全资子公司能够保证收益权l?能够兼顾公益性业务和盈利性业务的共同发展l?对于某些成立时间较晚的生产力促进中心而言服务品牌尚待积累l?需要上缴所得税从上面的比较我们不难看出研究所模式与产业发展相矛盾及行业协会作为公益性组织无法保证集团未来进行行业服务的收益权构成了整两种模式的硬伤。而生产力促进中心需上缴所得税的缺点可以通过注册高科技企业的形式来将税收损失降到最低。同时加之行业服务中“四技”合同本身的免税和科技部拟将生产力促进中心注册为非营利性组织的方案和计划都为这一缺点的化解创造了条件。而对于品牌的问题一方面我们应该容许在一段时间内几种行业服务组织在行业服务时名称的同时出现实现逐渐过渡而另一方面政府重视加之媒体关注生产力促进中心在行业服务中的知名度和美誉度也在快速的上升。这些都将有利于生产力促进中心这个品牌作为行业服务的主力军在行业企业中的传播。比较了三类组织的缺点我们再来看看他们的优点。相比其他两种组织生产力促进中心最大的优点就是有“政府支持”。在《国家级生产力促进中心管理办法》中的第十四条规定:“根据《中华人民共和国中小企业促进法》政府有关部门应在规划、用地、财政等方面为生产力促进中心提供政策支持。”紧接着的第十五条又进一步说明:“技术部将全国生产力促进中心工作纳入国家科技计划产业化环境建设每年安排相应的财政拨款。各级地方科技行政管理部门要将生产力促进中心工作纳入当地的科技发展计划为生产力促进中心的建设和发展提供必要的财政支持。”就支持的力度科技部高新司司长李健在中国生产力促进中心协会第二届理事会上提到:“……将来我们的中心有三个层次第一是一般中心第二是示范中心、第三是重点中心。对于重点中心我们的初步想法是参照国家工程技术研究中心的强度给以资助我们下决心在“十五”期间能够建设若干个国内一流、在国际上也能与香港生产力促进局或者台湾的中国生产力中心相抗衡的有实力的中心……”而我们从年中国工程技术研究中心投入情况快报中看到当年投入中国工程技术研究中心的总资金为亿元其中政府投资为亿。表:年中国工程技术研究中心投入情况表(单位:亿元人民币)类别投资总额政府投资社会投资银行投资利用外资自筹资金其他计划投资实际完成投资尽管相比政府官员在公开言论中透露的信息国家真正投入到生产力促进中心的经费显得少得可怜而其中分到我们集团生产力促进中心下面的就更加少。但与其他两个组织而言这样的支持已经显得很宝贵。鉴于如上地分析我们建议某集团的行业服务体系平台的打造以生产力促进中心为统管以行业协会已有会员为依托借网站、杂志的宣传作用向行业内企业进行辐射并提供各种行业服务业务。具体模式示意图如所示。图:生产力促进中心为行业服务体系平台集团行业服务运作模式实施步骤概述未来行业服务平台的打造建议按照近期、中短期和中长期分为三个阶段。同时按照行业服务自身发展将面临的主要问题和平台建设工作下表列明了行业服务个阶段的阶段性目标和主要工作。表:行业服务体系阶段性目标及对应措施时间内容近期中短期中长期阶段目标归并增效界定业务分类发展一个平台两种运作主要问题所一级行业服务的清理和归并按照业务的盈利性与非盈利性及其面对客户的不同对业务进行分类构建集团整体的行业服务平台并将技术服务咨询分离以产业化模式运作平台建设?政府资源的获取平台科研体系的技术交流平台产业体系的营销宣传平台第一阶段行业服务的主要工作是进行各国内行业资源的整合这一阶段的工作主要有两个:.建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制.清理所内行业服务资源?建立由所内各行业服务组织组成的行业服务联席办公会同时在其中引入政府、企业等第三方成员作为未来行业服务组织的议事决策机构。该机构的负责人主任由分管行业的副所长担任主要负责协调所内行业与行业之外如产业之间的相互关系。副主任由生产力促进中心负责人担任主要负责对行业内各组织之间的关系进行协调。图:行业服务组织联系办公方式示意图以联席会的形式可以保证各行业组织之间能够拥有一个共同的议事、办公平台但要想从根本上将各行业组织打造到同一个平台上更需要从利益的角度入手将各个行业组织一把手甚至是各办事人员捆绑到一起。因此建议从利益入手在组织保障的基础上进一步引入各二级组织一把手的“联合收益挂钩机制”将大家的利益捆绑到一起。联合利益挂钩机制根据二级所当前的行业整体盈利状况可分为两种形式:如果该所行业的整体情况为亏损需要每年进行补贴建议采用“成本承包制”统一计算去年各行业服务组织的总补贴数量以次为据签订成本承包合同当年少补部分以奖金形式分发给联席办公会成员。同时当年的目标一旦达成第二年的目标立即提高。如果该所行业的整体情况为盈利不需要所每年对其进行补贴建议直接将联席办公会成员的年度奖金与行业服务的整体绩效挂钩???在共同的议事决策机制和利益机制建立后各所在第一阶段需要对已有的行业服务进行一个清理按照业务而不是组织对各所的行业服务进行一次彻底的全面的统计和调查。表:行业服务体系阶段性目标及对应措施?有无服务内容服务方式服务时间服务组织收入情况政府服务职能??????技术服务咨询??????信息服务??????检?测??????认?证??????交流研讨??????培?训??????广?告??????会?展??????其他服务??????第二阶段的目标是“界定业务、分类发展”这一阶段主要有三个工作:根据行业服务业务客户的不同对所内行业服务中的不同的业务进行界定再按照不同的行业服务类型设计不同的运作模式与集团整体行业服务资源挂钩增添具有市场潜力的行业服务业务同时构建好两个平台:政府资源的获取平台、科研体系的技术交流平台.对于盈利性业务建议以业务部门的形式下挂在生产力促进中心。并按照市场化运作来培育成熟一个分离一个。同时逐渐用业务核算代替组织核算在适当时候将某些业务注册为分公司进行管理。图:行业服务盈利性业务发展示意图.对于非盈利性业务应明确它们应该在总体上服务于盈利性业务。因此对于一些对集团未来发展不是很相关不能很好地为集团未来行业的发展创造经济效益和品牌效益的业务我们可以逐渐将其剥离。另外对于非赢利性行业资源我们还可以进一步按其服务对象的不同对其进行划分并将服务对象为企业的非盈利性业务与盈利性业务按照市场需要进行“捆绑营销”如将非盈利性的业务“认证”、“检测”与盈利性的业务“技术服务”、“培训”等相配合是这两类业务之间形成一种良性地互动。图:行业服务非盈利性业务发展示意图????????通过分析我们知道行业服务的基础是搭建一个共享的行业平台使得各种业务能够在上面以一种较低的交易成本进行交易。目前我们尽管拥有很多的行业服务组织和资源但都没能形成一个网络一些行业服务业务在一个所做得很好在另外一个所就未必得到了很好地发展一些行业服务业务在集团开展得不错而各二级所可能还没有这种业务地开展能力。因此在完成各所业务的调查后就需要站在集团的整体角度以适当的方式向各所引入符合市场需求且尚未开展的行业服务业务或业务运作模式。下面我们以认证义务为例介绍这一步骤开展工作的方式。???前面已经提到我国未来年的认证业务具有很大的市场潜力和空间而由于国家认证管理部门对认证资质的颁发在年后采取了比较审慎的态度使得在这一领域的竞争强度必将得到有效地控制。而目前集团仅中机生产力促进中心及其下属的中汽拥有质量管理体系的认证资格各二级所尽管拥有客户资源但却苦于没有资质而无法开展认证。同时从成本的角度要每一个所单独的成立相关的部门去获取认证资质成本是相当高的。这时就应该发挥集团整体行业服务资源的优势通过合适的方式向各所引入认证业务。???如图所示通过各二级所将派人员到生产力促进中心进行认证相关培训然后回到所面向行业内的企业提供咨询和培训并在谈成后将业务交由中机生产力促进中心来完成。既发挥了集团已有行业服务资源的整体优势又对各所客户资源进行了深度地开发和有效地利用。同时引入相关的利益共享机制让各所在开展认证服务的过程中能够有所回报就可以更加有效地将这种“以点带面”的行业服务业务扩展模式加以巩固。图:认证业务引入流程集中培训建立分部开展业务利益分享各二级所生产力促进中心进行内部选聘认证业务员派到院总部中机生产力促进中心进行培训在各二级所生产力促进中心建立质量体系认证业务部为企业提供质量体系认证咨询将具有需求的客户移交到中机生产力促进中心中机对客户实施质量认证体系培训和认证按照分部业务员提供客户的数量给予提成在此基础上这一阶段还需要完成两个平台的搭建工作:政府资源的争取平台和科研体系的交流平台。政府资源平台的搭建国家科技部对生产力促进中心的支持主要依据生产力促进中心向行业内企业特别是中小企业服务的能力和总量这也是我们在这一阶段的业务分类中为什么将盈利性业务和面向行业内企业服务的非盈利性统一挂在生产力促进中心下面的原因出业绩。这样生产力促进中心通过服务行业的中小企业成为国家科技体系中的重要组成部分以此向国家争取资源。因此生产力促进中心下面的这几块业务主要是“做实”。图:认证业务引入流程而另一方面其他诸如标委会、学会这样的行业服务组织在获取政府资源过程中主要依靠的是其组织本身。国家在给予相关支持时并不会非常强调其为行业内企业服务的能力。因此这一部分行业组织在争取国际资源的过程中应“做虚”。当然这里的“做虚”不是说不按照政府进行相关支持时提出的要求去做而是出于运作成本的角度采取“实职”兼“虚职”的形式降低组织运作的人员成本提高行业服务的运作效率。技术交流平台的搭建研究和开发特别是面向市场的应用技术研究和开发最忌讳的是“埋头”苦干而对除自己之外来自于其他研究实体和市场的变化充耳不闻。而行业服务平台如果能运用得好就可以在上述三者之间搭成一个很好的沟通平台。一方面我们可以利用技术服务咨询建立起研发人员与市场进行沟通的良好机制另一方面通过行业组织举办的一些国内国际交流研讨会研发人员可以得到与外界交流的很好机会。图:认证业务引入流程??????????行业服务运作模式实施的第三阶段目标是实现“一个平台两种运作”。该阶段的主要工作有三个:进一步构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系同时在技术服务咨询发展成熟后对其采取产业化的运作模式构建产业体系的营销宣传平台在前两个阶段我们主要是局限于所内进行行业服务的平台打造。比如在焊接领域的行业服务中不管以前提供具体服务的组织是哪一家我们将培训类行业服务和技术服务类行业服务整合到了一起依据就是尽管在服务的内容、方式等方面它们之间具有明显的差异但它们指向的却是同一客户行业类的大小企业。按同样再一个学科行业领域的行业服务资源得到整合后我们又会发现行业内会有这样一些企业他们既需要焊接类的行业服务支持又同时需要铸造、锻造、热处理、自动控制这样的行业服务。因此将经过业务疏理后的各二级所生产力促进中心以子公司形式挂靠到总部中机生产力促进中心构建集团行业服务的大平台便成为了集团在中长期中应考虑的措施。这样的措施有一些几个好处:图:以中机生产力促进中心为平台的行业服务平台示意图从集团管理的角度。未来集团的业务被横分为产业、科研和行业让生产力促进中心统领行业服务资源可以便于集团对其的管理从行业服务自身发展的角度。行业服务特别是诸如会展、培训这样的综合类行业服务需要规模化的发展。用生产力促进中心统领集团未来的行业服务资源便于未来大型活动的开展。从学科行业领域的相关性。某集团各二级所行业服务所面向的客户应该说都属于制造业从这一点上看具有很大的共性。若能够以一个整体的形象面向行业内企业进行行业服务则可以减少一些企业的搜寻成本同时也发挥了集团整个行业服务体系的网络效应。???对于与未来集团整体发展相匹配的行业服务业务我们应以产业化的形式加以运作让其相对独立于行业服务体系发展。形式可是与第三方合作、股份化等形式具体的形式根据当时的实际需要决定。图:盈利性业务行业吸引力和内部竞争力评价模型??当上述各个阶段的工作完成集团拥有一个统一的行业服务运作平台后行业服务就具备了成为集团自身产业营销平台的能力。但还需要具备如下四个保障:组织保障专家顾问组织成为产业与行业之间的桥梁。人员保障有一批能够同时为产业和行业服务的产业技术专家通过参与专家顾问组织向行业内企业推广自身产业的产品。同样为保证行业服务的中立性可在专家顾问组织中引入包括相关政府部门、高校和企业界在内的各类人才和专家。活动保障以集团行业服务为平台打造一批在行业内有影响力的行业服务品牌活动作为宣传自身产业的活动平台。如:面向制造类行业的大型产品展览会培训论坛峰会等。利益保障对于通过行业服务签订的产业合同应该以一定的方式给予行业服务相关人员利益上的反馈以此激发行业服务人员的营销热情。??????为了有效实施战略规划我们确定了中长期和中短期战略措施的初步计划时间表。对于科研的战略措施计划(见表-)主要涉及科研人员的考核与激励、构架三级科研体系和实施项目运作制三项措施。?表:科研战略措施计划时间表?时间措施年年年年年年中短期科研人员的考核与激励??????初步构架三级科研体系??????局部引入项目运作制??????中长期完善三级科研体系??????推广项目运作制???????对于产业的项措施(见表-)健全管控体系、归束扫描提高效率、发展系统集成业务和重点突破优势易规模化业务是关键措施。表:产业化战略措施计划时间表?时间措施年年年年年年中短期健全治理结构??????健全管控体系??????明晰科研体系??????加强市场体系??????规范提升外协??????归束扫描提高效率??????发展系统集成业务??????开展工程公司业务??????积极开展资本运营??????建立技术赶超体系??????中长期重点突破优势易规模化业务??????做强资本运营??????积极实施国际化战略????????????而对于行业也主要有三项关键措施如表-所示。表:行业战略措施计划时间表?时间措施年年年年年年中短期所一级行业服务的清理和归并??????按照业务的盈利性与非盈利性及其面对客户的不同对业务进行分类??????中长期构建集团整体的行业服务平台并将技术服务咨询分离以产业化模式运作???????【本文具有使用参考价值下载后可以编辑修改只限百度文库原作者分享下载后请不要重复上传在百度文库或者其他文档分享网站里。谢谢配合。】PAG
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